Modelos del comportamiento organizacional

INTRODUCCIÓN

Es importante que existan ciertos modelos organizacionales para el buen funcionamiento, una buena comunicación y puedan operar las empresas u organizaciones todas con diferentes maneras. Los modelos tienen como propósito identificar y ayudar a controlar las variables humanas y de las organizaciones dependiendo el giro de la empresa, tomando en cuenta las metas que deben alcanzar. Los modelos organizacionales ayudan mucho en esta época de muchas transformaciones. Es importante que cada organización se adapte a un modelo organización de trabajo para entender el comportamiento humano en el ámbito laboral, sirve también para organizarse dependiendo el desempeño que cada colaborador le ponga a la actividad que se le asigna. De igual manera ayuda a la empresa u organización a afrontar nuevos retos para lo cual deben inventar su propio proceso o modelo de trabajo.

Objetivos del tema:

COMPRENDER

· Los elementos de un sistema de comportamiento organizacional

· La función de la filosofía y los paradigmas de la administración

· Modelos alternos de comportamiento organizacional y sus efectos

· Tendencias en el uso de estos modelos

· Los elementos de un sistema de comportamiento organizacional

· La función de la filosofía y los paradigmas de la administración

· Modelos alternos de comportamiento organizacional y sus efectos

· Toda empresa tiene un sistema de comportamiento organizacional, este incluye la filosofía, valores, visión, misión y metas expresas o implícitas en la organización

Las organizaciones alcanzan sus metas al crear, comunicar y operar un sistema de comportamiento organizacional. Estos sistemas existen en toda organización, pero algunas veces en distintas formas. No obstante, tienen más oportunidades de ser exitosos si se crean de manera consciente, y se examinan y actualizan periódicamente para satisfacer las nuevas condiciones que surjan. La actualización se realiza apoyándose en la base siempre cambiante de conocimientos de la ciencia de la conducta. Los propósitos primarios de los sistemas de comportamiento organizacional son identificar y luego ayudar a manipular las grandes variables humanas y organizacionales que afectan los resultados que las organizaciones tratan de alcanzar. En algunas de estas variables, los administradores pueden sólo ser conscientes de ellas y reconocer su impacto; en otras, los administradores pueden ejercer algún control sobre ellas. Los resultados, o balance final, suelen medirse de diversas maneras según tres criterios básicos: desempeño (es decir, cantidad y calidad de los productos y servicios; nivel de atención al cliente), satisfacción del empleado (que a menudo se manifiesta mediante un menor ausentismo, retardos o rotación), o crecimiento y desarrollo personales (la adquisición de conocimientos de toda la vida y de habilidades que facilitan la continua posibilidad de hallar empleo). El efecto de las prácticas de comportamiento organizacional sobre estos resultados se expone a lo largo de esta obra.

Elementos del sistema

La filosofía del comportamiento organizacional propia de un administrador nace de dos fuentes: las premisas de hechos y las premisas de valor. Las premisas de hechos representan nuestra visión descriptiva de la forma como se conduce el mundo. Se obtienen tanto de la investigación de la ciencia conductista como de nuestras experiencias personales (cosas importantes que hemos aprendido). Por ejemplo, uno no lanzaría su iPod desde el décimo piso de un edificio, porque cree que la gravedad lo hará caer fuera de control y lo destruirá al golpearse contra el piso, y no quiere que esto suceda. Así, las premisas de hecho se adquieren mediante un aprendizaje directo e indirecto de toda la vida, y son muy útiles para orientar nuestra conducta. Por otra parte, las premisas de valor representan la visión de ciertas metas y actividades deseadas. Si usted se siente muy a disgusto con el desempeño del iPod, entonces sí pensaría en arrojarlo desde el décimo piso. Todavía acepta la premisa del hecho de la gravedad, pero ahora cambiaron sus premisas de valor. Las premisas de valor son creencias variables que sostenemos y que, por tanto, están bajo nuestro control. Podemos elegirlas, modificarlas, descartarlas o reemplazarlas (aunque con frecuencia se hallen bien arraigadas).

§ Visión:

Los administradores también tienen una responsabilidad primaria por inspirar otros tres elementos en el sistema de comportamiento organizacional: visión, misión y metas. La visión representa un cuadro desafiante de lo que pueden ser la organización y sus miembros; un futuro posible y deseable. Los líderes necesitan crear proyecciones emocionantes que se refieran hacia dónde debe ir la organización y qué grandes cambios habrá en el futuro. Una vez establecida la visión, se requiere una comunicación persistente y entusiasta para venderla a todos los empleados, de manera que ellos también la adopten con un sentido de compromiso.

§ Misión:

Asimismo, una organización suele preparar una declaración de misión, que identifica el negocio en que se halla, los nichos de mercado que trata de servir, el tipo de consumidores que es probable que tenga y las razones de su existencia. Muchas declaraciones de misión incluyen incluso una breve lista de sus ventajas o fortalezas competitivas, que la empresa cree que tiene. En contraste con las visiones, las declaraciones de misión son más descriptivas y menos orientadas al futuro. Todavía son muy amplias, y necesitan convertirse en metas para que sean operativas y útiles.

§ Metas:

Las metas son formulaciones más o menos concretas de logros que la organización busca alcanzar en periodos establecidos, como uno a cinco años. El establecimiento de metas es un proceso complejo, pues las metas de la administración superior necesitan fusionarse con las de los empleados, que llevan a la organización sus propias necesidades psicológicas, sociales y económicas. Aún más, las metas existen en individuos, grupos y la organización, así que se requiere una integración sustancial para que surja un sistema social viable. En el capítulo 5 se examinan los elementos de las metas eficaces. La filosofía alimenta las premisas de valor, lo que ayuda a moldear la visión. Ésta es una versión de mayor alcance de la misión, y las metas ofrecen una forma de señalar los objetivos para alcanzar esa misión. En conjunto, la filosofía, los valores, la visión, la misión y las metas se ordenan en una jerarquía de creciente especificidad (la filosofía es la más general y las metas son las más específicas). Todas ayudan a crear una cultura organizacional reconocible. Esta cultura es también un reflejo de la organización formal con sus políticas, estructuras y procedimientos formales, y el ambiente existente (global) social y cultural.

Elementos selectos de una declaración de filosofía:

o Estamos comprometidos con la calidad, la rentabilidad y la excelencia técnica.

o La gente debe tratarse entre sí con consideración, confianza y respeto.

o Cada persona es valiosa, es única y realiza una contribución.

o Todos los empleados deben estar indeclinablemente comprometidos con un desempeño de excelencia.

o El trabajo en equipo puede, y debe, producir más que la suma de los esfuerzos individuales. Los miembros del equipo deben ser confiables y estar comprometidos con el equipo.

o La innovación es esencial.

o Las comunicaciones abiertas son importantes para tener éxito.

o Las decisiones deben tomarse en forma participativa.

MODELOS DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL:

Las organizaciones difieren en la naturaleza de los sistemas que desarrollan y mantienen, y en los resultados que logran. Se presume que se obtienen resultados diferentes a partir de diferentes modelos de comportamiento organizacional. Estos modelos constituyen el sistema de creencias que domina el pensamiento de la administración, y afectan las acciones de la administración en cada organización. Es de gran importancia que los administradores reconozcan la naturaleza, significado y eficacia de sus propios modelos, así como los de otros modelos a su alrededor. Douglas McGregor fue uno de los primeros analistas que llamaron la atención sobre los modelos de CO. En 1957 presentó una argumentación convincente de que la mayor parte de las acciones de la administración se derivan directamente de cualquier teoría de conducta humana que sostengan los administradores.4 Este autor sugirió que la filosofía de la administración controla la práctica. Las políticas de recursos humanos, estilos de toma de decisiones, prácticas de operación de la administración e incluso los diseños organizacionales se derivan de supuestos clave sobre la conducta humana. Éstos pueden ser implícitos, más que explícitos, pero se deducen de la observación de las acciones que emprenden los administradores. La teoría X es un conjunto tradicional de supuestos sobre la gente. supone que a la mayoría de la gente le disgusta el trabajo y, de ser posible, lo evita. Así, se ve en los trabajadores a seres inclinados a restringir la producción, con poca ambición y que tratan de evitar la responsabilidad en la medida de lo posible. Se supone que son relativamente egoístas, indiferentes a las necesidades organizacionales y resistentes al cambio. Los premios comunes no mitigan este desagrado natural por el trabajo, así que la administración se ve casi forzada (de acuerdo con la teoría X y su lógica) a ejercer la coacción, el control y a amenazar a los empleados para obtener un desempeño satisfactorio. Aunque los administradores nieguen que comparten este punto de vista, muchas de sus acciones históricas sugieren que la teoría X fue una opinión común de los administradores sobre los empleados.

Supuestos de la teoría Y:

La teoría Y implica un enfoque más humanista y de mayor respaldo en el manejo de la gente. Supone que la gente no es perezosa en sí misma. Esa impresión es resultado de sus experiencias con organizaciones menos ilustradas, y si la administración aporta el ambiente adecuado para liberar su potencial, el trabajo será tan natural para ellos como el juego recreativo o el descanso y el relajamiento. Conforme a los supuestos de la teoría Y, la administración supone que los empleados son capaces de ejercer su propio sentido de dirección y control al servicio de los objetivos con los que están comprometidos. El papel de la administración es procurar un ambiente en que se libere el potencial de la gente en el trabajo.

La teoría X es deficiente:

El argumento de McGregor era que la administración ignoraba las circunstancias acerca de la gente. Siguió un conjunto de supuestos atrasado sobre la gente, porque se sujetaba a la teoría X cuando el conjunto de supuestos de la teoría Y eran más representativos de la mayoría. Siempre habrá diferencias importantes entre la gente, así que unos cuantos individuos cumplen con los supuestos de la teoría X. Sin embargo, casi todos los empleados tienen algún potencial de crecimiento en su capacidad y el desempeño que demuestran. Por tanto, sostenía McGregor, la administración necesita cambiar a un conjunto totalmente nuevo de supuestos sobre las personas, basado en la investigación emergente de las ciencias de la conducta. Estos nuevos supuestos tuvieron un poderoso impacto en las acciones de administraciones posteriores.

Cuatro contribuciones principales:

Desde la perspectiva de la historia, McGregor merece el crédito sobre diversas contribuciones. Primero, estimuló que las generaciones posteriores de administradores reflexionaran en forma consciente en sus sistemas de creencias y modelos de administración. Segundo, fue un pionero del valor práctico de la lectura y uso de las conclusiones de investigación para entender mejor la conducta humana. Tercero, introdujo y dio a conocer una de las primeras teorías de la motivación: el modelo de jerarquía de necesidades de A. H. Maslow. Por último, se convirtió en vocero de una tendencia que se desarrolló durante un largo periodo: la necesidad de equilibrar los valores humanos con otros valores en el trabajo.

Impacto de los paradigmas:

Los modelos como la teoría X y la teoría Y se conocen como paradigmas, o marcos de análisis de posibles explicaciones sobre el funcionamiento de las cosas. Cualquier modelo que sostenga un administrador suele comenzar con hipótesis sobre la gente y genera ciertas interpretaciones, consecuencias e incluso predicciones. Los paradigmas subyacentes, que se desarrollan ya sea de modo consciente o inconsciente, se convierten en guías sólidas de la conducta de los administradores. Los administradores tienden a actuar como piensan, porque se dirigen por sus pensamientos predominantes.

Es importante identificar los modelos de la administración superior, porque el modelo en la mente del director general tiende a extenderse a toda la empresa. Por esta razón, los modelos de comportamiento organizacional son muy significativos.

El modelo autocrático:

El modelo autocrático tiene sus raíces en la historia, y fue sin duda el modelo predominante en la revolución industrial. el modelo autocrático depende del poder. Quienes se hallan al mando deben tener el poder de ordenar “usted hace esto, o se atiene a las consecuencias”, lo que significa que se sancionará al empleado que no siga las órdenes. En un ambiente autocrático, la orientación de los administradores es la autoridad oficial, formal. Esta autoridad se delega por el derecho de mando sobre la gente a la cual se aplica. La administración cree que sabe lo que es mejor, y que la obligación del empleado es acatar las órdenes. Supone que hay que dirigir, persuadir y presionar a los empleados para que trabajen, y que lograrlo es tarea de la administración. Ésta piensa; los empleados obedecen. Este punto de vista convencional de la administración genera un estricto control de los empleados en el trabajo. Cuando se combina con las frecuentemente brutales y agotadoras tareas físicas de aquella época y las intolerables condiciones de enfermedad, suciedad, peligro y escasez de recursos, se entiende que el modelo autocrático fuera intensamente rechazado por muchos empleados (y todavía lo es). En condiciones autocráticas, la orientación del empleado es la obediencia a un jefe, no el respeto a un administrador. El resultado psicológico para los empleados es la dependencia de su jefe, cuyo poder de contratar, despedir y “hacerlos sudar” es casi absoluto. El patrón paga salarios mínimos porque los empleados rinden un desempeño mínimo. Éstos están dispuestos a rendir un desempeño mínimo, aunque algunas veces con renuencia porque deben satisfacer las necesidades de subsistencia de ellos y sus familias. Una ilustración dramática del uso continuo del modelo autocrático se observa en las minas de diamantes de países subdesarrollados, como Namibia y Sierra Leona. El trabajo infantil esclavizante es una práctica común, y los nativos trabajan muchas horas por un salario muy bajo en condiciones peligrosas e intolerables. Los supervisores autocráticos controlan con mano dura a los trabajadores y los someten a abusos y sufrimiento. El modelo autocrático fue, en alguna época, una forma útil de realizar el trabajo. No fue un fracaso total. El cuadro del modelo autocrático que acabamos de presentar es extremo; de Se usan el poder y la autoridad 34 Parte Uno Fundamentos del comportamiento organizacional El modelo autocrático funciona, algunas veces hecho, el modelo existe en todas las tonalidades de gris, desde muy oscuro hasta muy claro. Esta visión del trabajo permitió construir grandes sistemas de ferrocarril, operar siderúrgicas gigantescas y producir la dinámica civilización industrial que se desarrolló en Estados Unidos. Sí obtiene resultados, pero normalmente sólo resultados moderados. Sus principales debilidades son sus altos costos humanos y la tendencia a alentar a los administradores de alto nivel a practicar la micro administración, que es la necesidad del administrador por controlar todos los detalles de las operaciones diarias. Los micro administradores propenden a controlar y manipular el tiempo, anteponen sus intereses personales a los de los empleados, instituyen procesos de aprobación complejos, especifican procedimientos detallados para todo y vigilan muy de cerca los resultados. Estas son las peores acciones que ocurren en la administración autocrática. Por lo general, los empleados detestan a un micro administrador, y las consecuencias son baja moral, toma de decisiones paralizada debido al temor a las críticas y rotación alta.8 El modelo autocrático fue un modelo aceptable para guiar la conducta de los administradores cuando no había opciones bien conocidas, y todavía es útil en ciertas condiciones extremas, como una crisis organizacional. Sin embargo, la combinación de un conocimiento emergente sobre las necesidades de los empleados y el cambio en los valores sociales sugiere que hay mejores formas de administrar los sistemas organizacionales. Se requería un segundo paso en la escalada del progreso, y pronto llegaría.

Ejemplo: Es el procedimiento de algunos hospitales cuando tienden a descuidar la reflexión sobre su deber. Los hospitales brindan servicios para resolver necesidades que, la mayoría de las veces, son vitales o urgentes, sin embargo, el impulso por hacer deja poco espacio para la reflexión sobre lo que se debe hacer.

El modelo de custodia:

Conforme los administradores comenzaron a estudiar a sus empleados, pronto reconocieron que, aunque los empleados administrados en forma autocrática no realimentaban verbalmente a sus jefes, no cabía duda de que “sí reflexionaban”. Había muchas cosas que querían decir, y algunas veces lo decían cuando renunciaban o cuando perdían los estribos. Los empleados estaban llenos de inseguridad, frustraciones y agresividad hacia sus jefes. Como no podían ventilar sus sentimientos directamente, algunas veces se iban a casa y los desahogaban con su familia o vecinos; así que toda la comunidad sufría esta relación. Un ejemplo de los efectos de la frustración inducida por la administración sobre la conducta de los empleados ocurrió en una planta de procesamiento de madera. La administración trataba a los empleados con rudeza, algunas veces incluso con abuso físico. Como los empleados no podían devolver físicamente los golpes por temor a perder su empleo, encontraron otra forma de hacerlo: ¡echaron simbólicamente a su supervisor a una máquina que fabricaba aserrín! Lo hicieron al destruir en forma deliberada buenas planchas de madera, lo que hizo que su supervisor tuviera malos resultados cuando se preparaban los reportes mensuales de efectividad.11 Parecía muy obvio a los patrones progresistas que debía haber alguna forma de incrementar la satisfacción y la seguridad de los empleados. Si se desvanecían las inseguridades, frustraciones y agresiones de los empleados, se sentirían en mejores condiciones de trabajar. En todo caso, tendrían una mejor calidad de vida laboral. Para satisfacer las necesidades de seguridad de los empleados, diversas compañías comenzaron programas de bienestar en la década de 1890 y 1900. En su peor forma, estos programas. La orientación resultante de los administradores es hacia el dinero para pagar sueldos y prestaciones. Como las necesidades físicas de los empleados ya se satisfacen razonablemente, el patrón considera las necesidades de seguridad como fuerza motivadora. Si la organización no tiene la riqueza para pagar pensiones y otras prestaciones, no puede adoptar un enfoque de custodia. El enfoque de custodia produce en los empleados dependencia de la organización. Más que ser dependientes del empleador para ganarse el salario semanal, los empleados dependen ahora de las organizaciones para su seguridad y bienestar. Si los empleados tienen un excelente seguro de gastos médicos donde trabajan, no pueden darse el lujo de renunciar, aunque vean mejores perspectivas en otra parte, pero el nuevo patrón si éste no ofrece el mismo seguro de gastos médicos Los empleados que trabajan en un ambiente de custodia se preocupan por sus premios y prestaciones económicas. Como resultado del trato que reciben, se sienten bien atendidos y razonablemente contentos. Sin embargo, no siempre esta complacencia produce una fuerte motivación; puede producir sólo una cooperación pasiva. El resultado tiende a ser que los empleados no manifiesten un desempeño mucho más eficaz que con el antiguo enfoque autocrático. El modelo de custodia se describe en forma extrema con el fin de mostrar su acento en los premios y seguridad materiales, y en la dependencia organizacional. En la actualidad, este modelo también tiene diversas tonalidades de gris, desde lo oscuro hasta lo claro. Su mayor beneficio es aportar seguridad y satisfacción a los trabajadores, pero tiene fallas sustanciales. La falla más evidente es que la mayoría de los empleados no produce en ningún punto cercano a su capacidad, ni está motivada para crecer hasta la mayor capacidad de la que es capaz. Aunque los empleados están contentos, la mayor parte de ellos en realidad no se siente satisfecha ni motivada. Esta condición la confirma una serie de estudios de la Universidad de Michigan en la década de 1940 y 1950, que informó que “el empleado contento no es necesariamente el empleado más productivo”.12 En consecuencia, los administradores y líderes académicos se preguntaron otra vez: ¿hay una mejor forma? La búsqueda de una mejor forma no es una condena al modelo de custodia en su conjunto, sino una condena al supuesto de que sea “la respuesta definitiva”, la mejor forma de motivar a los empleados. El error de razonamiento ocurre cuando los administradores perciben que el modelo de custodia es tan deseable que no hay necesidad de construir sobre él para llegar a algo mejor. Aunque este modelo es deseable para proporcionar seguridad a los empleados, es mejor verlo como fundamento para la siguiente etapa.

Ejemplo: si un empleado llega tarde a trabajar, la reacción mas natural del jefe seria llamarle la atención eh incluso amenazarlo quitándole privilegios económicos o de otro tipo, provocando que el empleado se angustie por en miedo a perder algo, mas que por el echo de llegar tarde.

El modelo de apoyo:

El modelo de apoyo del comportamiento organizacional tuvo sus orígenes en el “principio de relaciones de apoyo”, como las expresó Rensis Likert, quien dijo: El liderazgo y otros procesos de la organización deben ser tales que aseguren una probabilidad máxima de que, en todas las interacciones y las relaciones con la organización, cada miembro vea, a la luz de sus antecedentes, los valores y las expectativas, y que considere que es una experiencia de apoyo mediante la cual pueden construir y mantener su sentido de valor e importancia personales. . Un punto clave que detonó el enfoque de apoyo fue una serie de estudios desarrollados en la planta de Horneare de General Electric, en las décadas de 1920 y 1930.15 Encabezados por Elton Mayo y F. J. Roethlisberger, los investigadores lograron el reconocimiento académico del estudio de la conducta humana en el trabajo mediante la aplicación de agudeza de observación, pensamiento franco y antecedentes sociológicos a los experimentos industriales. Concluyeron que una organización es un sistema social y que el individuo es sin duda el elemento más importante en dicho sistema. Sus experimentos concluyeron que el trabajador no es una simple herramienta, sino una personalidad compleja con frecuencia difícil de entender. Los estudios sugirieron también que era importante entender la dinámica de grupos, junto con la aplicación de una supervisión de apoyo. El modelo de apoyo depende del liderazgo en lugar del poder o el dinero. Mediante el liderazgo, la administración aporta un ambiente que ayuda a los empleados a crecer y lograr, en beneficio de la organización, las cosas de las que son capaces. El líder supone que los trabajadores no son pasivos por naturaleza ni se resisten a las necesidades organizacionales, sino que son así por un ambiente de trabajo que ofrece un apoyo inadecuado. Ellos asumirán la responsabilidad, desarrollarán el impulso para hacer su propia contribución y buscarán mejorar si la administración les da la oportunidad. Por tanto, la orientación de la administración es apoyar el desempeño del trabajo del empleado más que sólo apoyarlo mediante la oferta de prestaciones, como en el enfoque de custodia. Como la administración apoya a los empleados en su trabajo, el resultado psicológico es un sentimiento de participación e intervención en las tareas de la organización. Los empleados dicen “nosotros” en lugar de “ellos” cuando se refieren a su organización. Se motivan con más fuerza que con modelos anteriores porque sus necesidades de estatus y reconocimiento se satisfacen mejor. Así, despertaron sus impulsos para el trabajo. La conducta de apoyo no es la clase de ayuda que implica dinero. Es, en cambio, parte de un estilo de vida laboral que se refleja en la forma de relacionarse con los demás. El papel del administrador es ayudar a los empleados a resolver sus problemas y realizar su trabajo. No obstante, conforme se satisfacen las necesidades de premios materiales y seguridad, y en la medida en que los empleados adquieren conciencia de las prácticas de administración en otras partes del mundo, es probable que los empleados de estos países demanden un enfoque de mayor apoyo. En consecuencia, su avance por los modelos a menudo, es más

Ejemplo: Juanita Salinas, joven divorciada con un hijo, tenía un historial de retrasos frecuentes como obrera de montaje de una planta de productos electrónicos. Su jefa, Helen Ferguson, la regañó varias veces por sus retrasos, y cada vez Juanita mejoraba dos o tres semanas, pero luego recaía en sus tradicionales retrasos. En cierta ocasión, Ferguson asistió a un programa de capacitación para supervisores de la compañía, así que decidió probar el enfoque de apoyo con Juanita. La siguiente vez que Juanita llegó tarde, Ferguson le preguntó con preocupación la causa de su retraso. Más que regañarla, Ferguson mostró un genuino interés en los problemas de Juanita: ¿Cómo la puedo ayudar? y ¿hay algo que pueda hacer la compañía? Cuando la conversación giró sobre los retrasos por hacer que el niño llegara temprano a la escuela por la mañana, Ferguson arregló que Juanita hablara con otras madres del departamento. Cuando Juanita habló de la distancia que tenía que caminar para tomar un autobús, Ferguson habló con el departamento de personal para conseguirle un grupo confiable que compartiera sus automóviles. Aunque este nuevo grupo sin duda ayudó, un aspecto importante fue que Juanita pareció apreciar el reconocimiento y preocupación de que fue objeto, así que se motivó más para llegar temprano al trabajo. También mostró más cooperación e interés en su labor. Fue evidente que el modelo de apoyo influyó en la conducta de Juanita. Un efecto secundario importante fue que el trabajo de Ferguson se hizo más fácil por el mejor desempeño de Juanita.

El modelo colegial:

Una extensión útil del modelo de apoyo es el modelo colegiado. El término “colegiado” se refiere a un cuerpo de gente que trabaja junta en cooperación. El modelo colegiado, que incorpora un concepto de equipo, alcanzó primero extensas aplicaciones en laboratorios de investigación en ambientes de trabajo similares. En fechas más recientes se aplicó también a una amplia gama de otras situaciones laborales. Por tradición, el modelo colegiado se usaba menos en las líneas de montaje, porque el rígido ambiente de trabajo lo dificultaba. Existe una relación de contingencia en que el modelo colegiado tiende a ser más útil con labores no programadas, un ambiente intelectual y una considerable libertad de trabajo. En otros ambientes, los demás modelos pueden rendir mayores frutos. el modelo colegiado depende de que la administración construya un sentimiento de asociación con los empleados. El resultado es que los empleados se sienten necesarios y útiles. También creen que los administradores hacen su propia contribución, así que es fácil aceptar y respetar su papel en la organización. Se considera que los administradores son contribuyentes conjuntos, más que jefes (véase “En la práctica: Nashville Bar Association”). La orientación de la administración es hacia el trabajo en equipo. El administrador es el entrenador que forma un mejor equipo. La respuesta del empleado a esta situación es la responsabilidad. Por ejemplo, los empleados producen un trabajo de calidad no porque el administrador lo diga o porque el inspector los detecte si no lo hacen, sino porque tienen un sentido interno de obligación de entregar alta calidad a los demás. También sienten la obligación de mantener las normas de alta calidad que genere buena reputación a su trabajo y a su compañía. El resultado psicológico del enfoque colegiado en el empleado es la autodisciplina. Al sentirse responsables, los empleados se disciplinan a sí mismos para lograr un desempeño del equipo, en la misma forma en que los miembros de un equipo de futbol se disciplinan para cumplir con las normas de entrenamiento y las reglas del juego. En esta clase de ambiente, los empleados sienten por lo general algún grado de satisfacción, valor de su contribución y autorrealización, si bien en grados modestos en ciertos casos. Esta autorrealización genera un entusiasmo moderado en el desempeño.

El modelo de sistemas:

Un modelo emergente de comportamiento organizacional es el modelo de sistemas. Actualmente, es resultado de una imperante búsqueda de un significado más alto en el trabajo de muchos empleados, que quieren algo más que un cheque de sueldo y seguridad en su puesto (vea el recuadro “Un problema ético”). Como se les solicita que dediquen muchas horas diarias al trabajo, quieren un contexto laboral ético, con integridad y confianza, y que ofrezca la oportunidad de experimentar un creciente sentido de comunidad entre los compañeros de labores. Para alcanzarlo, los administradores deben demostrar cada vez más un sentido de cuidado y comprensión, ser sensibles a las necesidades de una fuerza de trabajo diversificada en constante cambio, y complejas necesidades personales y familiares. El modelo de sistemas refleja los valores propios del comportamiento organizacional positivo, que se centra en identificar, desarrollar y administrar las fortalezas psicológicas de los empleados. En este enfoque, los administradores centran su atención en ayudar a los empleados a desarrollar sentimientos de esperanza, optimismo, seguridad en sí mismos, empatía, fiabilidad, estima, valor, eficacia y elasticidad. muchos empleados adoptan la meta de eficacia organizacional y reconocen las obligaciones mutuas entre compañía y empleado desde el punto de vista de sistemas. Al parecer, estas capacidades positivas se relacionan con los resultados clave de la ciudadanía organizacional (que se explica en el capítulo 9), actuación valiente basada en principios (comportamiento ético), desempeño objetivo y satisfacción de los empleados.17 Los administradores que aplican el modelo de sistemas protegen y cultivan con cuidado a sus empleados para desarrollar una cultura positiva en el sitio de trabajo que produzca el éxito organizacional y empleados comprometidos. Las personas de todos los niveles necesitan adquirir y demostrar inteligencia social (conciencia social estratégica para los administradores), la cual tiene cinco dimensiones:

§ Empatía: apreciación por los demás e interrelación con ellos.

§ Presencia: proyectar el valor propio en el comportamiento personal.

§ Radar situacional: capacidad de interpretar las situaciones sociales y responder apropiadamente.

§ Claridad: usar el lenguaje con eficacia para explicar y persuadir.

§ Autenticidad: ser “real” y transparente, y proyectar honradez.

Modelo grupal:

Es el proceso de socialización general, de la pertenencia a diferentes grupos sociales, tiene una gran importancia para las personas, por que constituye el contexto de las experiencias cotidianas, donde tiene lugar el establecimiento en las relaciones humanas.

Ejemplo: se basa en los recursos económicos necesario para ofrecer beneficios, la orientación de la gerencia es hacia el dinero, principal motivación del empleado. En este modelo se sigue generando dependencia del individuo ala organización. En este caso la empresa ase lo mínimo por sostenerlo y por darle seguridad a el trabajador y responde con el mínimo esfuerzo que se le exige.

Conclusión:

o Apoyar el compromiso de los empleados con las metas de largo y corto plazos.

o Entrenar a los individuos y grupos en destrezas y conductas apropiadas.

o Modelar y fomentar la autoestima.

o Mostrar preocupación y empatía genuinas por la gente.

o Ofrecer realimentación oportuna y aceptable.

o Influir en la gente para que aprenda continuamente y comparta ese aprendizaje.

o Ayudar a los individuos a identificar y enfrentar asuntos en forma ética.

o Estimular elementos de juicio mediante entrevistas, preguntas y sugerencias.

o Alentar a la gente a sentirse cómoda con el cambio y la incertidumbre.

o Construir equipos de trabajo cohesionados y productivos.

Referencias:

Hernández Rubén (Ed) (14-10-2014) “Modelos del comportamiento organizacional” Recuperado el 19 de febrero del 2019. Disponible en: https://es.slideshare.net/ruben_123/modelos-de-comportamiento-organizacional-41570422

Ulian Birkinshaw y Jules Goddard (Ed) (2002). Reseña del libro “comportamiento organizacional” Ed. 2da. Recuperado el 19 de febrero del 2019.

Acevedo, M. F., Rosales, J., Delgado, L., Ablan, M, Dávila, J., Callicot, J. B. y M. Montesino. 2007. Modelos de interacción humano-ambiental: el enfoque de la biocomplejidad. 29 Septiembre 2008 Recuperado el 19 de febrero del 2010. Disponible en: http://www.scielo.org.mx/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1870-04622011000300004

Stephen P. Robbins (Ed.) (San diego state university) Reseña del libro “Comportamiento organizacional”. Edición 10ª. Recuperado el 20 de febrero del 2019. Disponible en: https://books.google.com.mx/books?id=OWBokj2RqBYC&printsec=frontcover&hl=es#v=onepage&q&f=false